Memimpin Perubahan dengan Optimisme dan Kewaspadaan

Bagaimana HR dan tim Learning and Development (L&D) dapat menggunakan paradoks Vigilant Resilience dari Harrison untuk menilai kecocokan kepemimpinan dan mempersonalisasi pengembangan, dengan inisiatif AI sebagai contoh.

Setiap inisiatif perubahan membutuhkan pemimpin yang mampu mengantisipasi hasil positif sekaligus menelaah apa yang mungkin salah, baik perubahan itu berupa penerapan AI, peluncuran produk, maupun implementasi program baru.

Bagi tim HR, Learning and Development (L&D), dan Organizational Development (OD), ada dua pertanyaan penting:

• Apa yang perlu kita perhatikan ketika menunjuk pemimpin perubahan?
• Bagaimana kita membekali para pemimpin di seluruh organisasi untuk menghadapi perubahan?

Artikel ini membahas bagaimana paradoks kepemimpinan Harrison, Vigilant Resilience, dapat mendukung keduanya, dengan inisiatif AI sebagai contoh. Artikel ini juga menawarkan panduan percakapan praktis yang dapat difasilitasi saat merencanakan sebuah inisiatif.

Ketika perbedaan perspektif menjadi pemisah

Bayangkan sebuah tim layanan pelanggan sedang mempertimbangkan penggunaan chatbot AI.

Sam melihat peluang untuk memberikan respons lebih cepat dan menyediakan lebih banyak waktu untuk menangani pertanyaan yang kompleks. Maya mengemukakan kekhawatiran tentang saran yang keliru dan hilangnya sentuhan manusia. Ia juga mempertanyakan apakah pesaing dapat menggali informasi rahasia dari chatbot, seperti aturan penetapan harga internal atau rencana produk yang belum diumumkan.

Sam menjawab, “Kita akan mengatasi masalah-masalah itu setelah sistemnya berjalan. Jangan sampai kita melupakan betapa besar potensinya untuk meningkatkan layanan kita.”

Maya menanggapi, “Terlalu banyak hal yang bisa salah. Saya belum merasa yakin untuk melanjutkan sebelum kita menelaah semuanya.”

Setiap orang berbeda dalam hal apa yang mudah mereka perhatikan: sebagian mengantisipasi hasil positif, sementara yang lain cepat mengenali potensi kesulitan. Tanggung jawab dan pengalaman mereka juga membentuk apa yang mereka lihat.

Diskusi dapat terhenti jika Sam mengabaikan potensi kesulitan atau Maya tidak melihat manfaat yang dapat dicapai. Ketika salah satu perspektif diabaikan, orang mungkin menjadi kurang bersedia mendukung inisiatif tersebut.

Kekhawatiran tentang akurasi, kerahasiaan, atau perubahan tanggung jawab mungkin memiliki dasar yang kuat dan layak ditelaah dengan cermat. Mempertanyakan sebuah usulan tidak selalu berarti seseorang kurang optimistis.

Pemimpin perlu mengundang kedua perspektif, menyelidikinya dengan sungguh-sungguh, dan menunjukkan bagaimana temuan yang diperoleh membentuk rencana. Hal ini membantu membangun pemahaman dan komitmen bersama sekaligus meningkatkan kesiapan implementasi.

Kembangkan optimisme dan kewaspadaan bersama-sama

Paradoks kepemimpinan Vigilant Resilience dari Harrison memadukan dua karakteristik yang saling melengkapi:

• Optimistic (Optimistis): kecenderungan untuk meyakini bahwa masa depan akan positif.
• Analyzes Pitfalls (Menganalisis Potensi Kendala): kecenderungan untuk menelaah potensi kesulitan yang berkaitan dengan suatu rencana atau strategi.

Optimisme membantu pemimpin mengantisipasi hasil positif, menggerakkan upaya, dan tetap konstruktif ketika menghadapi hambatan. Analisis potensi kendala menghadirkan kewaspadaan dalam perencanaan dengan menguji asumsi, mengidentifikasi kerentanan, dan memperjelas apa yang diperlukan untuk berhasil.

Ketika kedua karakteristik tersebut sama-sama kuat, Harrison menyebut kombinasinya Realistic Optimism (Optimisme Realistis).

Tetapkan visi yang cukup tinggi untuk menginspirasi, dan arahkan perhatian cukup dekat untuk menangkap hal-hal penting. Dengan memadukan optimisme dan kewaspadaan, para pemimpin membangun masa depan.

Panduan laporan Paradox Navigator, Vigilant Resilience

Optimisme tanpa penelaahan yang memadai terhadap kesulitan dapat membuat pemimpin kurang siap. Penelaahan terhadap kesulitan tanpa optimisme dapat mengaburkan peluang yang sebenarnya dapat diwujudkan dan menghambat langkah maju.

Pengembangan bukan sekadar menyarankan pemimpin untuk menggunakan kecenderungan kuat mereka “secukupnya”. Pemimpin yang optimistis dapat menyelidiki kesulitan secara lebih terarah sambil mempertahankan pandangan positif. Pemimpin yang mudah mengenali potensi kendala dapat mengembangkan pandangan yang lebih penuh harapan sambil tetap melakukan penelaahan secara cermat.

Masing-masing memperkuat kecenderungan pelengkap yang membuat pendekatan mereka saat ini lebih efektif.

Ubah perbedaan perspektif menjadi pendekatan yang lebih kuat

Mari kembali ke diskusi Sam dan Maya. Sam dapat mengatakan:

“Respons yang lebih cepat dapat meningkatkan layanan kita. Mari kita telaah kekhawatiranmu tentang akurasi, sentuhan manusia, dan kerahasiaan, lalu tentukan apa yang perlu kita tangani.”

Maya dapat berkontribusi dengan mengatakan:

“Mari kita identifikasi bagian mana yang dapat dibantu oleh chatbot dan apa yang diperlukan agar penggunaannya dapat berjalan dengan baik.”

Kini tim memiliki pertanyaan spesifik untuk ditelusuri:

• Pertanyaan pelanggan mana yang dapat ditangani chatbot, dan mana yang membutuhkan perhatian manusia?
• Bagaimana kita dapat menerapkan langkah pengamanan untuk mengurangi risiko saran yang keliru dan melindungi informasi rahasia?
• Bagaimana tanggung jawab karyawan akan berubah, dan dukungan apa yang mereka perlukan?

Harapan positif memberi pemimpin alasan untuk mengejar peluang tersebut. Menelaah kesulitan membantu mereka mengembangkan pendekatan yang dapat diterapkan.

Keduanya tetap penting setelah peluncuran. Misalnya, waktu respons membaik, tetapi karyawan menghabiskan waktu lebih lama dari perkiraan untuk memperbaiki kesalahan. Optimisme membantu pemimpin tetap konstruktif saat menghadapi hambatan tersebut; kewaspadaan membantu mereka menelaah temuan dan mengidentifikasi apa yang perlu diubah.

Menyepakati sejak awal kondisi apa yang harus memicu peninjauan atau penyesuaian memberi tim cara yang lebih jelas untuk merespons.

Nilai kecocokan, lalu lakukan pengembangan

Laporan Harrison Paradox Navigator memberikan skor setiap pemimpin untuk seluruh 12 Harrison Leadership Paradoxes, dengan tolok ukur norma kepemimpinan global.

Untuk Vigilant Resilience, laporan tersebut menunjukkan skor Optimistic dan Analyzes Pitfalls, serta skor paradoks keseluruhan yang mencerminkan bagaimana keduanya bekerja bersama.

Dengan persetujuan yang sesuai, HR dan pemimpin bisnis dapat mempertimbangkan hasil ini bersama dengan tuntutan peran pemimpin perubahan, keahlian yang relevan, dan pengalaman pelaksanaan. Hasil tersebut menjadi masukan untuk percakapan tentang kecocokan peran, bukan pengganti pertimbangan dalam menilai kecocokan seseorang dengan peran tersebut.

Wawasan yang sama mendukung pengembangan di seluruh organisasi, dengan membantu setiap pemimpin mengidentifikasi perilaku pelengkap yang perlu diperkuat.

Terapkan Vigilant Resilience dalam praktik

HR dan pemimpin senior dapat menjadikan Vigilant Resilience bagian dari cara organisasi merencanakan, meninjau kemajuan, dan merespons perubahan. Mulailah dengan inisiatif yang sedang berjalan dalam rapat perencanaan atau peninjauan yang sudah ada.

Undang para pemimpin yang bertanggung jawab atas inisiatif tersebut, termasuk mereka yang memimpin implementasinya, dan sambut baik pandangan yang mendukung maupun yang mempertanyakan.

Jelaskan bahwa percakapan ini bertujuan memperkuat rencana dan membantu setiap pemimpin mengidentifikasi hal yang perlu dilatih.

1. Mulai dengan pengamatan individu

Sebelum memperkenalkan paradoks tersebut, berikan beberapa menit kepada setiap orang untuk menuliskan jawaban atas pertanyaan berikut:

“Apa yang berpotensi berhasil, apa yang bisa salah, dan apa yang akan membantu kita berhasil?”

Mintalah mereka menyebutkan peluang dan kesulitan spesifik yang berkaitan dengan inisiatif tersebut. Menulis secara individual memberi orang waktu untuk membentuk pandangan mereka sebelum mendengar pendapat rekan yang lebih vokal.

2. Bantu pemimpin menyadari arah perhatian mereka

Tanyakan:

“Bagian mana yang paling mudah terpikirkan? Bagian mana yang paling sedikit mendapat perhatian?”

Hubungkan pengamatan mereka dengan paradoks tersebut:

• “Apa yang berpotensi berhasil?” mengundang pemikiran tentang kemungkinan positif.
• “Apa yang bisa salah?” mengundang penelaahan terhadap kesulitan.
• “Apa yang akan membantu kita berhasil?” memadukan keduanya.

Jelaskan bagaimana optimisme dan kewaspadaan memperkuat rencana yang sama. Tetap fokus pada pendekatan mereka terhadap inisiatif ini, tanpa memberi label kepada orang berdasarkan jawaban mereka.

3. Gali kedua perspektif

Undang masukan tentang peluang dan kesulitan, dengan memberi setiap orang kesempatan berbicara.

Rangkum secara singkat setiap poin dan konfirmasikan pemahaman Anda kepada pembicara sebelum mengundang orang lain untuk menanggapi. Tanyakan bukti apa yang mendukung setiap manfaat atau kekhawatiran, serta apa yang masih belum pasti.

Undang rekan-rekan untuk menambahkan perspektif yang mungkin terlewatkan, dan perlakukan setiap tambahan sebagai masukan bagi rencana, bukan sebagai tantangan terhadap orang yang menyampaikannya.

Hal ini membantu mengubah perbedaan pendapat menjadi penyelidikan yang spesifik. Sebuah kekhawatiran dapat mengarah pada langkah pengamanan atau uji coba berskala lebih kecil. Potensi manfaat mungkin perlu diuji sebelum dapat menjadi dasar bagi investasi yang lebih besar.

4. Sepakati tindakan dan latihan pribadi

Putuskan apa yang akan dijalankan, diselidiki, atau disesuaikan. Untuk setiap penyelidikan, sepakati penanggung jawab, tanggal, dan temuan apa yang akan menjadi dasar keputusan berikutnya. Jelaskan bagaimana masukan yang disampaikan membentuk tindakan tersebut.

Setiap pemimpin juga memilih satu perilaku pelengkap untuk dilatih:

• Seseorang yang berfokus pada manfaat dapat menyelidiki risiko yang belum terselesaikan.
• Seseorang yang berfokus pada kesulitan dapat menggali penerapan yang menjanjikan dan apa yang diperlukan agar hal itu dapat diwujudkan.

Pada setiap peninjauan, kembali ke tiga pertanyaan yang sama. Diskusikan apa yang dipelajari para pemimpin, bagaimana mereka menerapkan perilaku yang dipilih, dan apa yang perlu diubah dalam rencana.

Tips untuk fasilitator

• Sambut semua perspektif dan telaah buktinya. Beri kesempatan yang adil untuk mendengarkan kemungkinan positif maupun kekhawatiran. Evaluasi implikasinya terhadap rencana sambil menghargai setiap kontribusi.
• Ubah reaksi menjadi penyelidikan. Ketika seseorang menyampaikan kekhawatiran, tanyakan, “Apa yang perlu kita pelajari atau tangani sebelum mengambil keputusan?” Ketika seseorang menunjukkan antusiasme, tanyakan, “Uji kecil apa yang dapat menunjukkan apakah manfaat tersebut dapat dicapai?”
• Gunakan hasil pribadi untuk memperdalam refleksi. Jika para pemimpin memiliki hasil Harrison Paradox Navigator dan memilih untuk membagikannya, ajak mereka menghubungkan kecenderungan Vigilant Resilience mereka dengan apa yang mereka perhatikan dalam diskusi dan apa yang ingin mereka latih. Percakapan ini juga dapat dilakukan tanpa hasil asesmen.

Hadirkan panduan yang dipersonalisasi dalam program perubahan Anda

Percakapan tersebut membantu tim mempertimbangkan peluang dan potensi kesulitan secara bersamaan. Hasil Vigilant Resilience setiap pemimpin membantu mengidentifikasi apakah mereka perlu memperkuat optimisme, menelaah potensi kendala dengan lebih cermat, atau mengembangkan keduanya.

Harrison Paradox Navigator menyediakan pengalaman pengembangan digital terpandu berdasarkan hasil Harrison Assessments setiap pemimpin. Video yang dipersonalisasi dengan Dr. Dan Harrison, pertanyaan refleksi, dan panduan praktis membantu pemimpin memahami kecenderungan mereka serta memilih apa yang akan dilatih selanjutnya.

Untuk inisiatif perubahan, HR dan tim pengembangan dapat menggunakan Vigilant Resilience untuk memusatkan pengembangan pada mempertahankan optimisme, menelaah potensi kesulitan, dan beradaptasi ketika kondisi berubah. Pemimpin menerima panduan yang disesuaikan dengan hasil mereka sendiri, dalam kerangka yang dapat mereka diskusikan bersama.

Vigilant Resilience merupakan salah satu dari 12 Harrison Leadership Paradoxes yang dibahas. Langganan tahunan memungkinkan pemimpin meninjau kembali paradoks yang relevan ketika prioritas berubah: Vigilant Resilience untuk menghadapi perubahan, dan paradoks lainnya untuk tantangan kepemimpinan yang berbeda.

Paradox Navigator memperkuat lokakarya, coaching, dan program perubahan yang sudah ada, dengan memperluas pengembangan yang dipersonalisasi ke seluruh organisasi, termasuk bagi pemimpin yang tidak memiliki akses ke coaching individual.

Dibangun di atas hampir 40 tahun riset Harrison Assessments dan pengalaman pengembangan kepemimpinan di lebih dari 70 negara, Paradox Navigator menghubungkan wawasan pribadi dengan pengembangan praktis.

Bagi HR dan L&D, hal ini menawarkan cara yang dapat diterapkan dalam skala luas untuk membekali pemimpin agar mampu menjaga momentum, mempersiapkan diri menghadapi tantangan, dan beradaptasi seiring kemajuan inisiatif.

Minta demonstrasi atau uji coba gratis untuk mengetahui bagaimana Paradox Navigator dapat mendukung para pemimpin Anda dalam inisiatif perubahan berikutnya.