Penilaian Perilaku Harus Spesifik terhadap Pekerjaan

Penilaian yang spesifik terhadap pekerjaan lebih akurat dan lebih adil. Penilaian tersebut mengidentifikasi dan mengembangkan orang-orang yang paling mungkin berhasil dalam pekerjaan tertentu untuk perusahaan tertentu. Namun, sebagian besar penilaian perilaku tidak spesifik terhadap pekerjaan dan hanya menggambarkan kepribadian individu. Hal ini tidak adil bagi pemberi kerja karena tidak mendukung analisis perilaku yang terkait dengan persyaratan pekerjaan tertentu dan dengan demikian sering mengarah pada kesimpulan yang keliru. Selain itu, di banyak negara, hal ini menempatkan pemberi kerja pada risiko hukum. Hal ini juga tidak adil bagi individu yang dinilai karena biasanya mengarah pada kesimpulan yang tidak didasarkan pada perilaku yang berdampak pada pekerjaan spesifik tersebut.

Beberapa penyedia penilaian kepribadian telah mencoba menyelesaikan masalah ini dengan berfokus pada peran umum seperti manajemen atau nama jabatan umum seperti manajer proyek. Namun, pendekatan ini juga tidak mempertimbangkan secara cukup terperinci persyaratan pekerjaan spesifik.

Para manajer melakukan banyak hal yang berbeda dan persyaratan perilaku bervariasi sama besarnya, atau bahkan lebih, dibandingkan persyaratan kualifikasi.

Setiap organisasi memiliki budayanya sendiri dan setiap pekerjaan memiliki indikator kinerja utamanya sendiri. Setiap penilaian yang baik, termasuk penilaian perilaku, harus dapat dikonfigurasi untuk memberikan bobot dan menentukan urutan tingkat kepentingan faktor-faktor tersebut agar mencerminkan kebutuhan pekerjaan secara tepat sehingga memungkinkan interpretasi hasil penilaian yang akurat.

Bahkan jika penilaian dikonfigurasi berdasarkan nama jabatan seperti manajer proyek, itu belum memadai. Meskipun tampak logis melakukan penilaian berdasarkan nama jabatan tersebut, pendekatan ini masih terlalu umum. Manajer proyek dapat ditemukan di hampir setiap organisasi di setiap industri, dan persyaratan perilaku spesifiknya dapat sangat berbeda. Sebagian memiliki tanggung jawab manajerial nyata seperti anggaran dan strategi, sementara yang lain hanya melakukan koordinasi terkait proyek. Sebagian memiliki tanggung jawab yang jauh lebih teknis, sementara yang lain tidak. Akibatnya, interpretasi hasil penilaian kemungkinan besar akan keliru.

Harrison Assessments menyediakan lebih dari 6.500 templat pekerjaan spesifik yang membuat penilaian lebih akurat dan relevan dengan pekerjaan tertentu. Selain itu, templat untuk jabatan-jabatan ini dapat disesuaikan lebih lanjut untuk mencerminkan perilaku yang diperlukan sesuai dengan indikator kinerja utama pekerjaan tersebut, tanggung jawab spesifik, bahkan budaya organisasi yang spesifik dan temperamen manajer.