Mencapai Hasil Melalui Orang Lain

Manajer Menjalankan Berbagai Peran

Jika Anda mengelola orang, terkadang Anda mungkin menghadapi tugas yang sangat sulit: mendapatkan kinerja terbaik dari orang-orang yang Anda pimpin. Karena Anda perlu mencapai hasil melalui orang lain, Anda perlu membangun hubungan yang membuat mereka termotivasi dan memiliki keterikatan, sekaligus meminta pertanggungjawaban mereka atas pencapaian hasil. Hubungan ini mungkin merupakan bagian yang paling menantang sekaligus paling penting dari peran seorang manajer.

Pelajaran Sejarah: Kepemimpinan Berorientasi Tugas dan Berorientasi Hubungan

Ini bukan konsep baru dalam penelitian manajemen. Pada tahun 1940-an, penelitian kepemimpinan mulai menganalisis pengaruh dua jenis perilaku kepemimpinan: perilaku yang terutama berorientasi tugas dan perilaku yang terutama berorientasi hubungan (Forsyth, Donelson). Kepemimpinan berorientasi tugas berfokus pada tugas-tugas yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan atau standar tertentu. Kepemimpinan berorientasi hubungan berfokus pada kepuasan, motivasi, dan kesejahteraan anggota tim secara umum.

Artikel sumber menyertakan tabel perbandingan gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang merujuk pada sumber [1].

Penelitian oleh perusahaan konsultan manajemen terkemuka Gallup mendukung pentingnya memadukan orientasi tugas dan orientasi hubungan. Gallup menemukan bahwa karyawan yang manajernya mampu memadukan kedua gaya ini dengan baik memiliki keterikatan yang lebih tinggi dibandingkan karyawan yang manajernya kesulitan melakukan hal tersebut.

Karyawan berkinerja tinggi sering meninggalkan organisasi karena karyawan berkinerja rendah tidak dimintai pertanggungjawaban. Mereka merasa kesal ketika orang lain dibiarkan berkinerja di bawah standar. Karyawan berkinerja tinggi ini juga cenderung meninggalkan manajer yang kurang berorientasi pada hubungan. Manajer harus memastikan tujuan tercapai sekaligus membangun hubungan yang kuat dengan orang-orang yang mereka pimpin. Selain itu, mereka harus meminta pertanggungjawaban karyawan atas hasil dan mengambil tindakan konstruktif ketika hasil tersebut tidak tercapai.

Belakangan, Kim Scott, penulis Radical Candor: Be a Kick-ass Boss without Losing Your Humanity, membahas bagian dari peran manajer yang sulit tetapi sangat diperlukan ini. Ia menjelaskan lingkaran setan yang dapat terjadi ketika seorang manajer enggan bersikap tegas.

“Untuk setiap hasil kerja di bawah standar yang Anda terima, untuk setiap tenggat yang terlewat dan Anda biarkan, Anda mulai merasa kesal, lalu marah. Anda tidak lagi menganggap pekerjaannya buruk; Anda menganggap orangnya buruk. Ini membuat percakapan yang tenang dan terkendali semakin sulit dilakukan. Anda mulai menghindari berbicara dengan orang tersebut sama sekali.” — hlm. xi

Scott mendorong manajer untuk menyampaikan umpan balik yang tegas, sekaligus menunjukkan kepedulian pribadi dengan membangun hubungan yang kuat dengan orang-orang yang mereka pimpin.

Metodologi Paradoks Harrison Assessments

Harrison Assessments memberikan wawasan mendalam tentang kecenderungan perilaku seorang pemimpin dengan mengungkap hubungan antara sifat-sifat paradoksal. Salah satu dari dua belas perilaku paradoksal ini disebut Driving Paradox (Paradoks Penggerak), yang menunjukkan bagaimana manajer mendorong pencapaian hasil. Paradoks ini menggambarkan bagaimana dua kecenderungan paradoksal berpadu untuk mengungkap dampak seorang pemimpin terhadap organisasi. Harrison Assessments menggunakan istilah “Enforcing” untuk merujuk pada orientasi tugas, yaitu meminta pertanggungjawaban orang lain. Orientasi hubungan, yaitu membangun hubungan dengan orang lain, disebut “Warmth/Empathy”.

“Warmth/Empathy” (Kehangatan/Empati) adalah kecenderungan untuk mengungkapkan perasaan positif dan kedekatan terhadap orang lain.

“Enforcing” (Penegakan) adalah kecenderungan untuk menegakkan aturan dan meminta pertanggungjawaban orang lain.

Paradoks Harrison terdiri atas sifat yang lembut dan sifat yang dinamis. Dalam contoh paradoks ini, “Warmth/Empathy” pada sumbu horizontal merupakan sifat yang lembut, sedangkan “Enforcing” pada sumbu vertikal merupakan sifat yang dinamis. Dalam Teori Paradoks Harrison, sifat-sifat paradoksal seperti “Warmth/Empathy” dan “Enforcing” menjadi kekuatan besar ketika disinergikan. Ketika seorang manajer kuat dalam kedua kecenderungan tersebut, ia mampu membimbing orang lain untuk berhasil. Manajer yang hangat dan berempati sekaligus bersedia mengoreksi orang lain karena kinerja di bawah standar memiliki keunggulan besar dibandingkan manajer yang cenderung hanya menunjukkan salah satu sisi paradoks. Dalam sistem Harrison, perpaduan kedua sifat positif ini disebut “Compassionate Enforcing” (Penegakan dengan Kepedulian), karena mencerminkan keseimbangan dan kemampuan seorang manajer yang hebat untuk menyesuaikan pendekatannya. Pada grafik paradoks, manajer yang efektif hanya berada di kuadran kanan atas, yang ditandai dengan warna hijau. Ketiga kuadran lainnya masing-masing menunjukkan perilaku yang menghambat keberhasilan manajemen.

Ada manfaat besar bagi manajer dan staf mereka ketika manajer mampu menerapkan perilaku dalam kuadran “Compassionate Enforcing”. Ketika orang memercayai Anda dan meyakini bahwa Anda peduli kepada mereka, mereka jauh lebih mungkin menerima dan menindaklanjuti umpan balik Anda sambil tetap berfokus pada pencapaian hasil.

Beberapa Contoh Sederhana

Berikut adalah contoh bagaimana manajer pada setiap kuadran Driving Paradox mungkin merespons situasi yang sama.

Salah satu karyawan, Martha, memiliki masalah dengan ketepatan waktu. Ia sering datang terlambat ke rapat meskipun telah menerima umpan balik dari manajernya tentang masalah tersebut. Hari ini adalah rapat staf mingguan. Rapat sudah waktunya dimulai, tetapi Martha belum hadir. Ia masuk ke ruang rapat terlambat 15 menit.

Bagaimana manajer yang merupakan “Compassionate Enforcer” mungkin merespons? Meskipun ada beragam kemungkinan respons, manajer mungkin melanjutkan rapat, lalu meminta Martha tetap tinggal segera setelah rapat selesai. Setelah peserta lain meninggalkan ruangan, manajer mungkin menanyakan apa yang terjadi kepada Martha. Pendekatan ini memungkinkan manajer memastikan bahwa tidak ada masalah serius, seperti keadaan darurat atau persoalan klien mendesak yang perlu diprioritaskan. Namun, jika Martha memberikan alasan yang biasa, seperti kemacetan, manajer mungkin mengatakan: “Saya memahami bahwa lalu lintas pada pagi hari cukup padat, tetapi Anda perlu berangkat cukup awal agar tiba tepat waktu untuk rapat. Keterlambatan Anda sudah menjadi pola yang menunjukkan bahwa Anda belum mengelola waktu secara efektif. Karena ini sering terjadi, saya rasa penyebabnya bukan keadaan yang luar biasa. Masukan Anda penting dalam rapat-rapat ini, dan keterlambatan Anda menghambat kerja kelompok. Saya ingin Anda berhasil di perusahaan kita. Namun, karena kita telah membahas hal ini lebih dari sekali, sekarang saya akan memberikan peringatan tertulis. Tujuan saya adalah menegaskan pentingnya masalah ini. Secara umum kinerja Anda baik, tetapi aspek ini perlu diperbaiki.”

Manajer yang cenderung berada di kuadran “Harsh” (Keras), di kiri atas, mungkin melontarkan komentar sarkastis atau memarahi Martha di depan kelompok. Ia bahkan mungkin melakukannya sebelum menanyakan apa yang terjadi. Dalam kasus ini, manajer menganggap tidak ada alasan yang dapat dibenarkan dan menggunakan situasi tersebut untuk meluapkan frustrasi. Pendekatan ini kemungkinan akan membuat Martha merasa terasing dan merusak hubungannya dengan manajer. Selain itu, ada konsekuensi lain yang tidak disengaja: anggota kelompok lainnya mendapat kesan bahwa manajer tidak adil dan/atau bereaksi berlebihan. Manajer mungkin menganggap pendekatan ini menunjukkan kepada semua orang bahwa ketepatan waktu itu penting. Namun, pendekatan ini juga dapat menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan, seperti karyawan mengabaikan keadaan darurat penting yang dialami klien agar dapat menghadiri rapat dan menghindari teguran. Manajer “Harsh” cenderung membuat aturan dan ekspektasi yang ditujukan kepada karyawan berkinerja rendah. Akibatnya, ada kemungkinan besar karyawan berkinerja lebih baik tidak senang dengan perlakuan tersebut dan mencari pekerjaan di tempat lain. Pada akhirnya, hal ini akan menimbulkan kerugian besar bagi perusahaan.

Manajer yang “Permissive” (Permisif), di kanan bawah, mungkin menghindari mengatakan apa pun setelah rapat. Ia mungkin berfokus pada persoalan lain dan mengabaikan masalah tersebut. Jika manajer “Permissive” membahas masalah itu dengan Martha, ia lebih mungkin menerima alasan tanpa menggali atau mempertanyakannya—setidaknya untuk sementara waktu. Kecenderungan permisif ini dapat dengan mudah membuat anggota kelompok lain terlena. Mereka bahkan mungkin mulai menganggap rapat tidak dimulai tepat waktu, sehingga datang beberapa menit lebih lambat, ketika rapat “benar-benar dimulai”. Manajer permisif juga memiliki sisi lain: toleransi yang berlebihan akhirnya dapat berubah menjadi frustrasi. Ketika hal itu terjadi, ia mungkin menjadi agresif dan memarahi Martha, mempermalukannya di depan kelompok, atau bahkan memecatnya tanpa peringatan yang memadai. Reaksi berlebihan ini bahkan dapat memicu gugatan hukum.

Beberapa manajer tidak hanya enggan menegakkan aturan, tetapi juga kurang memiliki kehangatan dan empati. Dalam sistem Harrison, hal ini disebut “Cool Permissiveness” (Sikap Permisif yang Dingin), di kiri bawah. Manajer dalam kuadran ini mungkin menghindari persoalan tersebut sepenuhnya dengan membiarkan Martha datang terlambat tanpa mengatakan apa pun. Sikap manajer mungkin seperti ini: “Jika Martha ingin mendapat penilaian kinerja yang buruk tahun ini, itu terserah dia.” Manajer tidak ingin menghadapi kemungkinan konfrontasi, sekaligus tidak peduli kepada Martha atau kariernya. Perilaku ini berpotensi menjadi respons terburuk karena mengabaikan aspek inti pekerjaan seorang manajer.

Apakah Orang Benar-Benar Dapat Berubah?

Jika Anda menyadari bahwa Anda cenderung menunjukkan salah satu perilaku yang kurang produktif ini, apakah semua harapan telah hilang? Tidak. Sistem Harrison menjelaskan bahwa perilaku adalah pilihan, dan kita selalu dapat membuat keputusan secara sadar untuk mengembangkan perilaku baru serta meningkatkan keterampilan.

Jika kecenderungan “Warmth/Empathy” Anda rendah, Anda dapat mengembangkan kemampuan ini dengan meluangkan waktu untuk memahami dan mengakui kelebihan orang lain. Intinya adalah benar-benar mendengarkan dan merespons dengan perhatian serta kepedulian yang tulus kepada setiap orang. Ini berarti membimbing orang agar berhasil dalam karier mereka, bukan sekadar mengingat ulang tahun atau menanyakan kegiatan akhir pekan semua orang setiap Senin pagi.

Jika kecenderungan “Enforcing” Anda rendah, Anda dapat belajar membimbing orang untuk memberikan yang terbaik. Kecenderungan ini bersinergi dengan baik dengan “Warmth/Empathy” karena Anda harus terlebih dahulu mengakui hal-hal yang sudah dilakukan seseorang dengan baik. Kemudian, Anda dapat mendorongnya untuk mengembangkan diri ke bidang-bidang yang belum pernah ia capai. Penting untuk mengenali dan mengakui setiap kemajuan. Perilaku ini menunjukkan bahwa Anda melihat dan menghargai upayanya untuk memperbaiki diri. Saat memberikan umpan balik korektif, berfokuslah pada apa yang perlu dilakukan, bukan pada apa yang salah.

Tugas seorang manajer adalah mencapai hasil melalui orang lain. Untuk itu, orang-orang tersebut perlu memiliki keterikatan, diberdayakan, dan dibimbing untuk mencapai hasil. Karena manajer biasanya tidak terlibat langsung dalam detail pelaksanaan, karyawan mereka akan lebih memahami persoalan yang perlu dihadapi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Manajer perlu meluangkan waktu untuk mendengarkan pandangan mereka dan menggali tantangan yang mereka hadapi. Setelah semua persoalan dan pilihan menjadi jelas, manajer yang efektif dapat memilih untuk menerima pandangan serta arah yang diusulkan karyawan, atau memperdebatkan solusi terbaik. Manajer perlu memiliki pertimbangan yang baik untuk mengetahui kapan harus menerima pandangan mereka, kapan membiarkan kesalahan yang menjadi bagian dari proses belajar, kapan terus meyakinkan mereka, dan kapan harus bersikeras agar arah tindakan diperbaiki. “Compassionate Enforcers” mula-mula terbuka untuk memahami dan mendengarkan, kemudian beralih ke curah pendapat, dan bila perlu berdebat atau memberikan arahan perbaikan.

Manajer yang “Harsh” cenderung langsung memberikan arahan perbaikan atau menekankannya secara berlebihan tanpa perlu. Manajer yang “Permissive” cenderung berhenti setelah mendengarkan dan berempati. Manajer yang “Cool Permissive” cenderung mengabaikan semua langkah tersebut.

Hubungan dengan orang-orang yang melapor langsung kepada Anda sangat memengaruhi hasil yang dicapai tim Anda. Dampak hubungan tersebut juga menjalar ke dalam organisasi, kepada orang-orang yang mereka pimpin. Karena itu, perilaku Anda dapat membentuk budaya kerja yang membangun atau merusak. Jika Anda seorang manajer, tidak ada yang lebih penting daripada membangun hubungan sekaligus membimbing orang lain untuk berhasil.

TalentDevelopment #PersonalityAssessment #HRTech #Management

[1] Relationship-Oriented vs. Task-Oriented. Diadaptasi dari West meets East: A stort of American and Korean Engineers oleh P. Duran di Slideshare, 2016. Diakses pada 6 September 2017 dari Slideshare.

Informasi dari diagram sumber

Bagian berikut menjelaskan informasi yang terbaca pada ilustrasi atau contoh laporan dalam artikel Inggris. Ini bukan hasil assessment Anda atau klaim baru.

Berorientasi Hubungan (“Relationship-Oriented”)	Berorientasi Tugas (“Task-Oriented”)
Penekanan pada fasilitasi interaksi	Penekanan pada fasilitasi pekerjaan
Fokus pada hubungan, kesejahteraan, dan motivasi	Fokus pada struktur, peran, dan tugas
Membina hubungan positif merupakan prioritas	Menghasilkan hasil yang diinginkan merupakan prioritas
Penekanan pada anggota tim dan komunikasi internal	Penekanan pada penetapan tujuan dan rencana yang jelas untuk mencapai tujuan
Fasilitasi komunikasi, interaksi informal, dan pertemuan tim yang sering	Penerapan jadwal dan rencana langkah demi langkah secara ketat, serta sistem hukuman/insentif

• Judul: “DRIVING”.
• Sumbu vertikal: penegakan (“ENFORCING”), dengan rentang dari 0 di bagian bawah hingga 10 di bagian atas.
• Sumbu horizontal: kehangatan / empati (“WARMTH / EMPATHY”), dengan rentang dari 0 di sebelah kiri hingga 10 di sebelah kanan.
• Label wilayah:
• Kiri atas: keras (“HARSH”).
• Kanan atas: penegakan penuh kepedulian (“COMPASSIONATE ENFORCING”).
• Kiri bawah: sikap permisif yang dingin (“COOL PERMISSIVENESS”).
• Kanan bawah: permisif (“PERMISSIVE”).
• Sebuah titik yang diplot terlihat di wilayah “COMPASSIONATE ENFORCING”; koordinat tepatnya tidak diberi label numerik.
• Titik yang diplot dan skala numerik yang ditampilkan merupakan nilai ilustratif dari contoh/laporan pada gambar sumber, bukan data tentang kandidat pengguna.

Catatan keterbacaan: Titik yang diplot tidak memiliki label skor numerik eksplisit; nilai tepatnya tidak diekstraksi. Lapisan berarsir di sekitarnya tidak memiliki legenda yang dapat dibaca.

• Sumbu horizontal: kehangatan/empati (“WARMTH / EMPATHY”), bernomor 1–10.
• Sumbu vertikal: penegakan (“ENFORCING”), bernomor 1–10.
• Garis pembagi kuadran berada pada 5 di kedua sumbu.
• Kiri atas — keras (“HARSH”): “Penegakan tanpa kehangatan/empati menimbulkan rasa kesal dan rendahnya retensi karyawan.”
• Kanan atas — penegakan penuh kepedulian (“COMPASSIONATE ENFORCING”): “Kehangatan yang kuat dan penegakan yang kuat memastikan orang lain bertanggung jawab sekaligus mempertahankan hubungan yang positif.”
• Kiri bawah — sikap permisif yang dingin (“COOL PERMISSIVENESS”): “Kurangnya kehangatan dan penegakan menghasilkan budaya yang membingungkan, kinerja yang buruk, dan retensi yang rendah.”

• Kanan bawah — permisif (“PERMISSIVE”): “Kehangatan dan empati tanpa penegakan menghasilkan budaya yang cepat berpuas diri dan kinerja yang buruk.”

• Sumbu vertikal: “Enforcing or Challenging Directly” (Menegakkan Aturan atau Memberikan Tantangan secara Langsung), dari “(Low)” (Rendah) di bagian bawah hingga “(High)” (Tinggi) di bagian atas.

• Sumbu horizontal: “Warmth/Empathy or Caring Personally” (Kehangatan/Empati atau Kepedulian secara Pribadi), dari “(Low)” (Rendah) di sebelah kiri hingga “(High)” (Tinggi) di sebelah kanan.

Posisi	Label gaya yang terlihat	Contoh tanggapan
Kiri atas	“Harsh / Obnoxious Aggressiveness” (Keras / Agresivitas yang Menjengkelkan)	“(saat rapat) Baik sekali Anda mau bergabung dengan kami, Martha …”
Kanan atas	“Compassionate Enforcing / Radical Candor” (Penegakan Aturan dengan Welas Asih / Keterusterangan Radikal)	“(di akhir rapat) Martha, mohon tetap di sini dan mari kita bicarakan keterlambatan Anda hari ini …”
Kiri bawah	“Cool Permissiveness / Manipulative Insincerity” (Sikap Permisif yang Dingin / Ketidaktulusan Manipulatif)	“(Tidak mengatakan apa pun…)”
Kanan bawah	“Permissive / Ruinous Empathy” (Permisif / Empati yang Merusak)	“(Tidak mengatakan apa pun…)”