Menilai Kecocokan Budaya: Apakah Ini Mungkin?

Organisasi berkinerja tinggi bisa sangat berfokus pada BUDAYA mereka, baik sebagai pembeda di pasar maupun sebagai pedoman pengambilan keputusan. Organisasi seperti ini cenderung sangat berhati-hati saat merekrut orang baru agar sesuai dengan budaya mereka. Untuk mendefinisikan budaya, kita dapat menggunakan rumusan berikut: “tujuan utama organisasi (Purpose), filosofi yang khas dan bertahan lama (Philosophy), serta prioritas strategisnya (Priorities)” — tiga P menurut Sheila Margolis [1]. Budaya yang kuat akan bertahan dan berkembang jika keyakinan serta nilai pribadi karyawan selaras dengan budaya organisasi. Jika keselarasan itu rendah, budaya akan melemah dan keunggulan kompetitif dapat hilang.

Kecocokan Peran vs. Kecocokan Budaya

Dalam seleksi karyawan, profesional manajemen talenta sering berfokus pada pemahaman pekerjaan yang akan diisi melalui analisis jabatan atau Job Analysis (JA). JA biasanya mencakup identifikasi tugas, kewajiban, dan tanggung jawab dalam pekerjaan tersebut, serta pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan spesifik atau knowledge, skills, and abilities (KSA) yang menunjang keberhasilan. Setelah KSA diidentifikasi, rencana seleksi dapat disusun untuk “menguji” kompetensi tersebut dan menghasilkan “skor” atau prediktor potensi keberhasilan dalam pekerjaan. Pengujian ini dapat mencakup asesmen daring untuk menentukan kemungkinan kecocokan peran. Menentukan kecocokan peran tentu sangat penting untuk memastikan kandidat MAMPU menjalankan pekerjaan sekaligus MAU melakukannya, yaitu memiliki motivasi untuk bekerja.

Memastikan kandidat memiliki keterampilan teknis, pengetahuan praktis, latar belakang, pendidikan, bahkan keterampilan nonteknis atau interpersonal yang diperlukan untuk berhasil tentu sangat penting. Namun, banyak organisasi tidak menilai kecocokan budaya. Penilaian ini berarti menerapkan strategi asesmen untuk mengukur sejauh mana nilai, keyakinan, dan prioritas individu selaras dengan serta melengkapi nilai, keyakinan, dan prioritas organisasi. Dalam banyak kasus, kecocokan budaya sama pentingnya dengan kecocokan peran, bahkan mungkin lebih penting.

Apa Itu Kecocokan Budaya?

Kecocokan individu-organisasi, atau kecocokan budaya, adalah keselarasan keyakinan dan nilai individu dengan budaya, norma, serta nilai organisasi. Entrepreneur Magazine menyebut budaya sebagai “kepribadian organisasi dari sudut pandang karyawan, yang mencakup misi perusahaan, ekspektasi, dan suasana kerja.” [2]

Pemberi kerja kini bersaing ketat untuk mendapatkan pekerja muda terbaik dan paling berbakat. Dari penelitian terkini tentang pekerja muda, kita mengetahui bahwa mereka menempatkan kecocokan dengan orang-orang dan budaya di atas segalanya. Mereka ingin merasa nyaman bersama orang-orang yang sejalan, dalam lingkungan yang sesuai dengan antusiasme, minat, serta nilai pribadi dan profesional mereka. Jika pemberi kerja dapat membangun budaya yang tepat, mendefinisikannya, dan mengartikulasikannya dengan jelas, mereka akan berada dalam posisi yang jauh lebih baik untuk menyelaraskan kebutuhan organisasi dengan harapan pekerja muda — sebuah situasi yang menguntungkan kedua pihak!

Mengapa Kecocokan Budaya Penting?

Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa karyawan yang memahami budaya perusahaan dan selaras dengannya mengungguli pesaing hingga tiga kali lipat. Karyawan yang selaras dengan budaya perusahaan:

• Lebih bahagia
• Lebih puas
• Bertahan lebih lama
• Memiliki komitmen
• Memberikan layanan yang lebih baik

Kecocokan Individu-Pekerjaan vs. Individu-Organisasi

Jika kita menerima bahwa kecocokan peran sangat penting DAN bahwa kecocokan budaya turut berperan dalam potensi keberhasilan individu, bagaimana hubungan kedua gagasan tersebut? Diagram dalam artikel sumber berupaya menjawab pertanyaan ini. Kecocokan individu-pekerjaan dapat ditentukan melalui tes keterampilan, analisis kompetensi, wawancara perilaku, bahkan peninjauan CV atau lamaran. Kecocokan individu-organisasi memerlukan pertanyaan dan jawaban yang berbeda, terutama mengenai hal-hal yang paling penting bagi individu, baik dalam kaitannya dengan keterikatan mereka maupun prioritas dan nilai inti mereka.

Bisakah Satu Asesmen Menilai Keduanya?

Berbagai metode asesmen tentu dapat digunakan untuk menilai kecocokan pekerjaan dan organisasi. Misalnya, satu asesmen digunakan untuk menilai kompetensi dan asesmen lain untuk menilai nilai-nilai serta faktor keterikatan. Namun, pendekatan ini menyita waktu, mahal, dan rumit, serta berpotensi membuat kandidat enggan melanjutkan proses. Dalam kondisi ideal, kita dapat menggunakan satu asesmen untuk memperoleh semua informasi yang dibutuhkan dalam waktu singkat. Asesmen seperti itu sebenarnya sudah ada, yaitu Harrison Assessments.

Bagaimana Harrison Assessments Mencapai Kedua Tujuan Tersebut?

Karena Harrison Assessments (HA) berbasis preferensi dan menggunakan metode pemeringkatan pilihan secara paksa (forced-ranking), asesmen ini mengumpulkan informasi yang sangat terperinci tentang preferensi individu terkait pekerjaan dalam waktu yang sangat singkat, kurang dari 30 menit. Semua orang mengisi kuesioner yang sama. Yang berubah adalah filter, atau formula keberhasilan, yang diterapkan pada kumpulan data individu. Untuk kecocokan individu-pekerjaan, sistem memiliki ribuan Job Success Formula yang disesuaikan dengan tuntutan pekerjaan yang berbeda-beda. Untuk kecocokan individu-organisasi, sistem dapat diatur untuk menyaring nilai inti, faktor keterikatan, dan pemicu motivasi. Filter ini dapat diterapkan pada data yang sama.

Contoh Pemetaan dan Asesmen Budaya

Mari terapkan proses ini pada contoh di dunia nyata. Perusahaan X memiliki 5 nilai inti dan ingin memastikan bahwa karyawan baru memiliki kecenderungan yang sesuai serta menerima nilai-nilai tersebut secara pribadi. Nilai inti pertama disebut Ide dan Pendekatan Inovatif. Dokumen pemetaan dalam artikel sumber menunjukkan bagaimana nilai ini beserta definisinya dipetakan ke HA. Pekerjaan ini dilakukan oleh konsultan HA yang terlatih. Pemetaan dilakukan untuk kelima nilai inti, meskipun hanya satu yang ditampilkan sebagai contoh.

“Templat budaya” ini dibuat dalam sistem HA, kemudian dapat diterapkan pada salah satu atau seluruh kandidat final maupun karyawan baru untuk menunjukkan sejauh mana preferensi dan prioritas pribadi mereka sesuai dengan kondisi ideal. Cuplikan laporan dalam artikel sumber menunjukkan kecocokan individu dengan filter budaya yang telah disesuaikan tersebut. Laporan itu terdiri dari beberapa halaman; cuplikan yang ditampilkan hanya halaman pertama. Manajer perekrutan dan/atau pewawancara dapat menggunakan hasil ini untuk menggali area yang mungkin lebih lemah pada individu tersebut atau kurang selaras dengan nilai budaya. Laporan juga mencakup sifat-sifat yang perlu dihindari karena berpotensi menghambat keberhasilan.

Dengan cara ini, organisasi dapat menggunakan kumpulan data yang sama, yang diperoleh dari satu kuesioner, untuk berbagai keperluan: pertama, menilai kecocokan dengan pekerjaan itu sendiri; kedua, menilai kecocokan budaya. Memang diperlukan pengaturan awal untuk menyesuaikan dan membuat filter budaya atau nilai. Namun, setelah pengaturan selesai, pendekatan ini sangat efisien, efektif, menghemat waktu, dan juga berbiaya rendah.

Referensi

[1] Sheila Margolis, Defining Organizational Culture Questions.

[2] “It Really Pays to have a Rich Company Culture”, Entrepreneur Magazine, 21 Oktober 2014.

Informasi dari diagram sumber

Bagian berikut menjelaskan informasi yang terbaca pada ilustrasi atau contoh laporan dalam artikel Inggris. Ini bukan hasil assessment Anda atau klaim baru.

• Lingkaran di tengah yang berlabel Kesesuaian (“Fit”) bertumpang tindih dengan lingkaran berlabel Individu (“Individual”), Organisasi (“Organization”), dan Pekerjaan (“Job”).

• Sebuah panah mengarah dari Kesesuaian (“Fit”) ke lingkaran yang memuat Produktivitas (“Productivity”), Komitmen (“Commitment”), dan Kepuasan (“Satisfaction”).

• Judul kolom: “Kompetensi” (“Competency”), “Alasan Pemetaan” (“Mapping Rationale”), dan “Harrison Formula”.

• Kompetensi: “Ide dan Pendekatan Inovatif” (“Innovative Ideas and Approaches”). Deskripsinya berbunyi: “Memanfaatkan keahlian yang mendalam untuk memperjuangkan ide dan pendekatan baru. Mendorong melampaui batas yang ada dan menantang organisasi untuk mengevaluasi bidang peluang bisnis baru.”
• Alasan pemetaan: Templat ini menekankan trait esensial untuk keberhasilan sebagai inovator dan penggerak inovasi, serta trait yang perlu dihindari karena menghambat penerimaan pendekatan kreatif untuk meningkatkan peluang bisnis.
• Trait esensial menekankan orientasi pada tindakan (“mengambil inisiatif”, “takes initiative”), energi dan antusiasme terhadap pekerjaan/tujuan, keterbukaan pikiran, pemikiran kreatif, serta keberanian untuk mengejar peluang yang menjanjikan tanpa mengetahui sepenuhnya hasilnya, dengan menerima sejumlah risiko bisnis.
• Trait yang diinginkan membantu menghindari ketidakluwesan yang menghambat kreativitas serta kebutuhan akan struktur organisasi, aturan, dan kepastian yang tinggi.
• Trait yang perlu dihindari membantu menghindari kombinasi yang berkaitan dengan ketakutan akan kegagalan, ketergantungan berlebihan pada pendekatan yang telah terbukti, dan kekakuan secara umum.
• “Harrison Formula” — “Esensial” (“Essential”): “Mengambil Inisiatif” (“Takes Initiative”); “Antusias” (“Enthusiastic”); “Terbuka/Reflektif” (“Open/Reflective”); “Bereksperimen” (“Experimenting”); “Keberanian yang Penuh Pertimbangan” (“Mindful Courage”).
• “Harrison Formula” — “Diinginkan” (“Desirable”): “Fleksibel” (“Flexible”); “Tidak Membutuhkan Struktur” (“Doesn’t need structure”).

• “Harrison Formula” — “Trait yang Perlu Dihindari” (“Traits to Avoid”): “Defensif” (“Defensive”); “Skeptis” (“Skeptical”); “Kegigihan yang Keras Kepala” (“Stubborn Persistence”); “Kurang Mampu Menemukan Cara atau Solusi” (“Un-resourceful”); “Terorganisasi secara Kaku” (“Rigidly Organized”); “Tidak Konklusif” (“Inconclusive”).

• Judul: “Ide dan Pendekatan Inovatif” (“Innovative Ideas and Approaches”)

• Deskripsi kompetensi: “Memanfaatkan keahlian mendalam untuk memperjuangkan ide dan pendekatan baru. Melampaui batas yang ada dan menantang organisasi untuk mengevaluasi bidang peluang bisnis baru.”
• Skor dan persentase yang ditampilkan merupakan nilai ilustratif dalam contoh/laporan dari gambar sumber, bukan data tentang kandidat pengguna.
• “Karakteristik esensial (berdasarkan urutan kepentingan)” (“Essential traits (in order of importance)”) dijelaskan sebagai karakteristik yang skor lebih tingginya umumnya berkaitan dengan kinerja yang lebih baik.

Karakteristik	Definisi yang terlihat	Skor Jon (“Jon’s Score”)
Mengambil Inisiatif (“Takes Initiative”)	Kecenderungan untuk memahami apa yang perlu diselesaikan dan bertindak atas inisiatif sendiri	7.5
Antusias (“Enthusiastic”)	Kecenderungan untuk bersemangat dan antusias terhadap tujuan pribadi	8.2
Terbuka / reflektif (“Open / reflective”)	Kecenderungan untuk merenungkan berbagai sudut pandang	10.0
Analitis (“Analytical”)	Kecenderungan untuk menelaah fakta dan situasi secara logis (tidak selalu berarti kemampuan analitis)	7.4
Bereksperimen (“Experimenting”)	Kecenderungan untuk mencoba hal-hal baru dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu	9.0

• Skala dampak, dari kiri ke kanan: “Sangat Kuat” (“Very Strong”), “Kuat” (“Strong”), “Substansial” (“Substantial”), “Sedang” (“Moderate”), “Ringan” (“Slight”), “tanpa dampak” (“no impact”), “Ringan” (“Slight”), “Sedang” (“Moderate”), “Substansial” (“Substantial”), “Kuat” (“Strong”), “Sangat Kuat” (“Very Strong”), membentang dari “Dampak Negatif” (“Negative Impact”) hingga “Dampak Positif” (“Positive Impact”).
• Laporan menjelaskan bahwa panjang batang menunjukkan rentang potensi dampak, sedangkan penanda berbentuk bola menunjukkan skor karyawan dan kemungkinan dampaknya. Warna hijau menunjukkan dampak positif, kuning menunjukkan dampak negatif ringan hingga sedang, dan merah menunjukkan dampak negatif yang setidaknya substansial.
• Laporan menyatakan adanya “kemungkinan tinggi (100.0%)” bahwa jawaban diberikan secara jujur, mencerminkan kesadaran diri yang akurat, dan diselesaikan dengan konsentrasi yang memadai.

Catatan keterbacaan: Posisi dampak numerik yang tepat tidak diberi label; hanya skor karakteristik dan skala dampak kualitatif yang dapat dibaca.